FAQ

よくある質問

  • 経営・法務支援
  • クリエイター支援
  • マーケティング戦略・経営戦略
  

クリエイター支援に関するFAQ

 現在の事業を継続しながら新しい事業を準備するときに、利用できるようなフレームワークはありますか?

 新しい事業を「新商品」の側面と「新市場」の側面からみることができるフレームワークとしては、「アンゾフの成長マトリックス」があります。単に「アンゾフ・マトリックス」ともいいます。

 ※イゴール・アンゾフ:
1918年ロシア生まれ。チャンドラーの「組織は戦略に従う」(Strategy and Structure) を一部に取り入れつつ、企業戦略の父と呼ばれるようになった。また、ポーターの「競争の戦略」にも影響を与えた。

 アンゾフの成長マトリックスでは、縦軸に「既存市場と新規市場」を置き、横軸に「既存製品と新規製品」を置きます。

アンゾフ・マトリクス

 現在の商品を縦軸の「既存市場」と横軸の「既存製品」が交差する象限に配置します。

 たとえば、グリコ社のポッキーが発売して、市場に受け入れられたときは以下のようになります。

アンゾフ・マトリクス

 市場浸透戦略では、さらなる商品の販売の拡大に努力します。ターゲットである10代の女性にターゲットを絞ってターゲットに人気のある女性歌手をテレビCMに登場させたり、さまざまなキャンペーンを展開します。

 たとえば、飲食店ではサービス券を配布したり、スタンプカードなどで売上増を目指します。

 しかしながら、売上増のスピードもやがて弱まってきます。

 そこで、新商品企画又は新市場展開のテーマが浮上してきます。スーパーマーケットや菓子の小売店で10代に人気のある菓子であれば、その姉妹品はきっと売れるだろうと予想されます。また、海外とりわけアジアについては日本のチョコレートの美味しさは、よく理解されるだろうと予想されます。

 まず、「新商品開発戦略」をみていきます。グリコ社は、マトリックスの縦軸の「既存市場」と横軸の「新規製品」が交差する象限に位置づく、新しい商品を投入しました。

アンゾフ・マトリクス

 グリコのポッキー発売から9年が経過して、新しく「アーモンドポッキー」「いちごポッキー」が発売されました。

 新商品を開発して、これまでと同じ市場に投入するときは、新商品が既存の自社商品と競合しては意味がありません。新商品開発コストをかけて市場に送り出すのですから、さらなる売上増につながることが重要です。既存市場とはいえ、最初のポッキーのファンだった顧客もすでに大人になっていることが予想されます。大人になって、お酒を飲めるようになっても「ポッキーはおいしいね♪」と言ってもらえるような商品であることも求められていたのでしょう。アルコール飲料を提供する店でもポッキーは登場するようにもなりました。

 10代の若者に愛され続け、大人に成長しても購入してもらえるような商品として、ポッキーは、ロングラン商品として成長していきます。

 次に海外展開すなわち「新市場開拓戦略」をみていきます。

アンゾフ・マトリクス

 1970年タイを皮切りに、1995年中国、2003年アメリカと海外展開は続きます。単に輸出するだけではなく現地に工場を建設して、市場を創造していくのですから、現地での雇用問題をはじめとして、国内とは異なる諸問題が起こることもあったことが予想されます。

 たとえば、商標ひとつとってみても、簡単にはいかない事情があります。「ポッキー」の欧文字表記の「POCKY」は、ヨーロッパでは、不適切な意味合いが生じるとして、「MIKADO」に商標は変更されています。

 また、イスラム圏のマレーシアでは、 「POCKY」 が食することを禁じられている豚を連想するということで「ROCKY」 に商標が変更になっているそうです。

 しかし、そうであったとしても、国内のみにとどまることからは想像もできない大きな市場が待っています。

 最後に、新規市場に新商品という「多角化戦略」をみていきましょう。

アンゾフ・マトリクス

 会社のオフィスにグリコのお菓子の入ったボックスが登場したのは、 2002年のことでした。

 富山の「置き薬」商法か、と噂になりました。ヤクルトレディーとは異なる売り方で、「オフィスグリコ」は、着実に広がっていきました。

 2012年の公表データでは、設置数12万台、売上約40億円となっています。

 中に入っているお菓子は、すべて100円です。

 興味深いのは、購入する人の7割が男性だそうです。わざわざ買いにはいかないが、目の前にあれば食べるということで、新しい顧客を創造したのです。

 当社の商品やサービスを分析して、当社にとっての競争力の源泉となっているような知的資産の掘り起こしを行いたいと思います。商品分析に使えるフレームワークはありますか?

 既存の商品やサービス(役務)を「売上又は利益等」の側面と「特異性」の側面からみることができるフレームワークとして、中森孝文教授の「商品分析マトリックス」があります。単に「商品分析表」ともいいます。

 ※中森孝文教授:
1965年生まれ。近畿通商産業局(現近畿経済産業局)総務課、京都工芸繊維大学地域共同研究センター准教授等を経て、現在、龍谷大学政策学部教授。著書「『無形の強み』の活かし方」、「『型』と『場』のマネジメント」(共著)。

 商品分析マトリックスでは、縦軸に「売上又は利益等」を置き、横軸に「特異性」を置きます。特異性は模倣困難性と置き換えることもできます。

商品分析マトリクス

 現在の商品・サービスのうち、もっとも会社の利益に貢献している商品・サービスを縦軸の「高い売上高」と横軸の「強い特異性」が交差する象限(タイプⅠ)に配置します。たとえば、当事務所では、事業計画書・研究開発計画書関係業務がここに入ります。

商品分析マトリクス

 「タイプⅠ」では、同業者の参入がそれほど多くなく、お客様からも一定の専門性がある業務であると認められている商品・サービスということができます。経営革新計画承認申請、ものづくり高度化法認定申請、その他の公的な中小企業経営支援策利用のための申請書作成支援業務です。

 「タイプⅠ」の商品・サービスは、当事者である事業者が自ら強みであると認識し、お客様もその専門性を理解して一定のボリュームの仕事を依頼してくるという関係にあります。

 この象限に属する業務であれば、販売促進、ノウハウ・技術・専門知識の研さんや深化によって、さらなる事業の発展が見込まれる事業領域であり、事業の屋台骨を形成しているものです。

  次に、「タイプⅡ」に移ります。

商品分析マトリクス

 行政書士であれば、会社・法人関係の書類(定款や議事録等)、各種契約書を作成することは、ありふれたことです。

 そこで、それらの仕事は、受任件数は一定のボリュームであるものの利益がそれほど大きくないことが多い業務分野です。

 現在「タイプⅡ」にあるサービスを薄利多売型と位置付け、これまでと同じスタイルで業務を続けるか、知恵と工夫で「タイプⅠ」に近づけることができないか、それとも、営業に特化して外注先と業務提携するのがよいかなどが、マネジメントの課題として浮上してくることになります。

 次に「特異性」すなわち高い専門性はあるものの、売上や利益には貢献していないサービスをみていきます。「タイプⅢ」です。

商品分析マトリクス

 「タイプⅢ」は、行政書士として業務を行っている人が少ない業務であるため、売上を上げることができれば、有望な専門領域業務となりうる可能性を秘めているということができます。

 ところが、現在は業務そのものがあまり多くない領域です。お客さまの支持を得られていないサービスであるならば、事業者側の自己満足の業務であることがあるかもしれません。この領域は、事業全体にとって必要な領域であるのかどうかの検証が必要です。

 もし、必要な事業であるならば、そのままの位置づけでよいのか、 「タイプⅠ」に近づけることは可能であるのかを検討することになります。

 当事務所では、知財実務や会社法務実務(株式実務を含む。)支援ができるということが、「知財・知的資産を活用して事業開発を支援する」事務所の強みとして打ち出せるので、売上に貢献しなくても、現在の位置づけでよいと考えています。

 最後に「タイプⅣ」をみていきましょう。

商品分析マトリクス

 売上も高くなく、替わりの人にも頼める仕事としては、行政書士会の内部講師、大学等の講師、原稿執筆等があります。

 「選択と集中」といったリストラクチャリングの観点からは、部門的には撤退することも考える領域となることがあります。

 不採算部門であり、他の部門の利益を圧迫しているのであれば、あり方を根本的に考え直さないといけません。

 ところが、当事務所の場合、業務遂行の中で培ったことや学んだことを講師として話したり、原稿に反映させているので、とりわけ効率の悪い業務とはなっていないということ、講師経験や執筆経験は、他の業務との関係においても、むしろ生かされるものであるため、この象限のサービスも現在のスタンスのままでよいと考えています。

 以上、商品・サービスをセグメントに分けて整理・分析する手法のご紹介でした。

 自社の強みや弱みをみすえて、競合との競争に向き合いつつ、顧客にどのように共感を得るような事業開発をするのかを検討したく思います。環境を概観する方法があれば知りたいのですが?

 環境分析の方法として、「3C分析」、「5 Forces」(M.ポーター)、「PEST分析」等が知られています。今回は「3C分析」をご紹介します。

 ※大前研一(経営コンサルタント):
1943年生まれ。その著作『The Mind of the strategist: The art of Japanese business』(1982年)、邦訳『ストラテジックマインド――変革期の企業戦略論』(1984年)によって、 「3C分析」は、知られるようになった。

「3C」とは、「corporation」又は「company」 (自社)、「customer」 (顧客)、「competitor」(競合相手)をいいます。

3C分析

3C分析

それでは、金属酸化物のNano化・薄膜技術に強みをもつ研究開発型企業の事業開発を例にとって、ご説明します。

同社は、光触媒(アナターゼ型酸化チタン)を建築物外壁や窓ガラス表面に密着させる技術を保有していました。

※酸化チタンは、結晶構造の違いによりいくつかの型の名称がつけられており、アナターゼ型はそのひとつであり、光触媒機能を有することが特徴です。

光触媒機能を有する酸化チタンに紫外線(太陽光)があたると、有機物を分解します。そこで、有機物系の汚染物質を分解する外壁等のセルフクリーニング機能を付加する技術として注目されてきました。

数年前、光触媒とは異なる新しい機能を既存の窓ガラスに付与する事業を開始することを決定し、市場の検討、競合の検討を行いました。 そのときの状況をご紹介したいと思います。

【Company,Corporation:自社】

 新しい事業は、窓ガラスの赤外線コントロールに関するものでした。

 その会社(A社)の代表が、高純度レアメタルメーカーの技術顧問をしているときに、ATO(アンチモン・ドープ酸化スズ)のナノ化と高密度分散技術により、薄膜にして使用しても赤外線遮蔽機能を有する材料の開発に成功しました。

コーティング剤をどのように事業に結びつけるのか?

(1) フィルムの表面にコーティングして、遮熱フィルムとして商品化
⇒自動車の窓に貼る・・・ホームセンターで販売か?
⇒自宅のとくに暑い窓に居住者が貼る・・・販売チャネル?
(2) 現場施工により、既存建物の窓ガラスを機能性ガラスにする。
(3) 機能性ガラスの開発?

【Costomer:顧客・市場】

 赤外線のコントロールとは、夏には太陽光から降り注がれる赤外線(熱線)が室内に入るのを抑制することであり、冬には室内の熱(赤外線)を部屋の中に戻すことになり、窓ガラスに新しい機能を付加することで、夏冬ともエアコンの設定温度を省エネ設定とすることができます。

 震災の影響があり、どの企業も節電の取り組みが行われており、消費電力の削減に通じる技術に対する熱い注目がありました。また、夏は暑くてたまらなく、冬は寒さがきびしい窓の近くで働く人々、病室で窓の近くにベッドのある患者さんにとっては救いとなります。

届ける価値を何に絞るか?(どちらがよいか?)

(1) 消費電力の削減 ⇒地域の気温データ、窓の方位と面積等から計算
(2) 会社・工場で仕事をする人、施設等で生活する人が「快適!!」⇒「夏、暑くてたまらない!」からの解放

【Competitor:競合①】

1.赤外線を遮蔽するフィルム(窓ガラスにフィルムを貼付)
  大手S社のフィルムが知名度を上げていました。

(S社の強み)
(1) 遮熱性能は優秀
(2) 知名度、ブランド力

(S社商品の弱み)
(1) 網入りガラスにフィルムを貼ると「熱割れリスク」がある。
(2) 工場で製造するフィルムには大きさの制約⇒大面積のガラスに貼付するときは、継ぎ目ができる。
(3) 屋外に貼付すると5年前後で張り替え必要。

【Competitor:競合②】

2.赤外線を遮蔽するコーティング(窓ガラスにコーティング剤を塗布)
  大手の参入はなく、中小事業者がほとんど。

施工品質は、驚くほど低いものが散見され、視界を妨げるような歪みのある仕上がりのものがありました。

広い面積のガラスに均等にコーティングする現場施工技術の乏しい事業者が施行に失敗する事例がありました。

⇒施工品質面では、勝算あり。

【検討課題①】

1.手離れのよい商品にするのであれば、ホームンセンターで一般向けに販売する方法が考えられます。

条件

  1. 誰でもきれいに塗れること。
  2. においは、ほとんどないのが理想
  3. 価格はお手軽である必要がある。

現状

  1. 無機のガラスに金属酸化物を密着させるためには、基材であるガラス表面を改質することが必要
    ⇒むらなく表面処理することは素人では無理!
  2. コーティング剤として加工する過程で添加する物質のにおいが当時の技術では、消すことが容易ではなかった。
  3. 原材料のアンチモンはレアメタルでもあり高価であった。

結論

現状では、ホームセンター向け商品開発はなじまない。

 

【検討課題②】

2.遮熱フィルムを製造する。

条件

  1. 大手S社の遮熱フィルムと遮熱性能において負けない。
  2. 一般向け販売か、施工事業者向け販売かを決める必要。
  3. 価格は、できるかぎりお手軽である必要。

現状

  1. 大手S社に性能で負けない商品化は可能ではある。
  2. 知名度・信用では足元にも及ばない。
  3. 広告宣伝費を一定程度準備することが不可欠。

結論

大手とわたりあって、有利に市場創造できるかといえば困難の方が予想される。

 

【検討課題③】

3.現場コーティングビジネス

条件

  1. ガラスの表面処理を丁寧に行う事業者が不可欠。
  2. フィルムの弱点である網入りガラスに塗布できること。
  3. フィルムの弱点である大面積のガラスに施工したときにつなぎ目が見えないこと。
  4. 同業他社のようなひずみやかすれがほとんどなく、意匠性においてトップの現場施工パフォーマンス力を有すること。

現状

  1. 文化財の薄膜表面処理を行う団体との提携ができた。
  2. 網入りガラスへの遮熱コーティングとそれによって熱割れリスクが大きくなるかという問題は、実証試験により、熱割れリスクがないことが判明。
  3. ATOをコーティング剤とする過程で、乾燥時間その他をコントロールするノウハウを得て、塗布容易性を実現し、どのような大面積のガラス面でもつなぎ目なしで施工できる。
  4. 「期待を上に裏切る」感動的なパフォーマンス力あり。
  5.        

結論

進出できる主体的条件、環境条件が良好である。

【訴求点】

「夏は涼しく、冬は暖かい、快適な室内空間をつくります!」

プレゼンの過程で、
①省エネ=消費電力節減
②暑くてたまらないから快適へ

両面を試行的に実践するが、成約できたのは①ではなく、②に関心をもっていただいたケースが多かった。

すなわち、省エネは、他の技術等によっても取組可能。そして論理的・理性的判断のもとで、採択される。

一方、「暑くてたまらない」からの解放は、効果的な赤外線遮蔽がもっとも適している。この提案は、感性に届けるメッセージである。

⇒この訴求点を採用する。

【ターゲット】

(施設対象)

  1. 夏暑くてたまらないオフィス、工場等
  2. 病院、介護施設、幼稚園・学校
  3. ガラスカーテンウォールの建築物
  4. トップライトのある建築物

(提案対象者)

  1. 上記施設のオーナー、管理者
  2. 設計事務所・ゼネコン

戸建・マンションといった一般需要者向け事業開発は、事業開発コンセプトを異にするものと捉えて、当面は、上記施設を最優先のターゲットとする。

【特長】

  1. 赤外線を60~80%、紫外線を97%カット。
  2. 可視光透過率は85%。(塗ったことがほとんどわからない。)
  3. 耐久性は10年以上。
  4. 大面積ガラスにもつなぎ目なしにコーティングできる。
  5. 網入りガラス、曲面ガラスにも施工できる。
  6. 施工後も、すぐれた透明性。
  7. 窓の内側からも外側からも施工できる。

【競争優位性】

  1. 塗膜の厚さは、10ミクロン前後。他社より薄膜。
  2. 薄膜施工を可能とする高品位のナノ化・高濃度分散技術。
  3. 温度、湿度、風の当たり方等の現場施工時の条件に適応したコーティング剤の調製ノウハウ。
  4. 施工現場に感動を与える施工技術者のパフォーマンス力。
  5. 遮熱フィルムと相性のよくない網入りガラス、大面積ガラスへの施工を、むしろ得意とする。
  6. A社は、原材料ATOの開発に技術的に関与しており、コーティング剤化の課題や調整内容を把握できており、現場施工者からのフィードバックにより、新たな材料開発、調整方法の進化等を推進していること。

※新たな研究開発課題、現場調製ノウハウ等は、営業秘密として管理しており、ここでは分かりやすく紹介することができないことをご承知おきください。

 マーケティング戦略を立てるときに、ベースになるような考え方や理論について知りたいのですが?

 コトラーのSTP理論は、マーケティング戦略を立てる上で、ベースとなるプロセスとしてみてよいと思いますのでSTPをご説明します。

 ※フィリップ・コトラー(Philip Kotler):
1931年アメリカ合衆国生まれ。1967年発行の「マーケティング・マネジメント」は、マーケティングのバイブルといわれ、戦略的マーケティング・プロセスを提示した。彼自身は「近代マーケティングの父」と呼ばれる。

私がマーケティングの父であるならば、P.F.ドラッカーはマーケティングの祖父である。

 「マーケティングの理想は、販売を不要にすることである」 「マーケティングとは顧客を知り、自ら売れるようにすることである。喜んで買ってもらうことである。」
(ピーター.F.ドラッカー)

コトラーの「マーケティング」の定義

 「どのような価値を提供すればターゲット市場のニーズを満たせるかを探り、その価値を生み出し、顧客に届け、そこから利益を上げること」

『コトラーの戦略的マーケティング』(2000 年、ダイヤモンド社)

どのような市場のどのような人に、どのような価値を届けるのか、さらに競合との差異をどのように優位に打ち出していくべきかを決めるための分析をSTP分析という。

STPとは

STPの前に必ず行う調査

調査

セグメンテーション

ターゲティング

ポジショニング

(参考)

ペルソナマーケティング

 「ターゲット」をその商品・サービスをもっとも必要とする象徴的な人物にしぼること。理想的な顧客像をつくりだし、その人の行動、考え方をイメージして、その人に届くような広告、訴え方などを決めていく手法。

 名前をつけ、年齢、住所、仕事、年収、家族構成、体型、性格、思考方法、生活スタイル、趣味等を決定していく。

 アラン・クーパーが提唱し、大手企業が活用したことで知られるようになった。

 ※アラン・クーパー (Alan Cooper):
1952年生まれ。ソフトウエアデザイナー(プロデューサー)、プログラマー。「Visual Basic の父」と呼ばれる。

ペルソナマーケティングの活用

お客さんとして来てほしい人をイメージ⇒ペルソナ決定

ペルソナの「春野つくし」さんが喜ぶ演出を考えた店舗設計にすること。
春野つくしさんが読んでいるミニコミ誌に広告を掲載してみる。
春野つくしさんの心に響くキャッチフレーズを考えてみる。
春野つくしさんの悩みを受けとめられる雰囲気を大切にしよう・・・。

商品・サービスの特徴を絞り込んでいくときに有効。

結果としてコスト削減につながる。

STPの次になすべきこと

ターゲットと商品・サービスのポジショニング等が決定したら・・・・

個々の商品・サービスの具体的な特徴、価格、販売チャネル、広告方法などを決定していきます。

そのとき、マーケティングミックスというフレームワークが役に立ちます。
これは、コーナーを改めてご紹介します。

 STP分析に続いて行うとされているマーケティング・ミックスについて知りたいのですが?

 マーケティング・ミックスは、マーケティングの目的を遂行するための要素を組み合わせたものです。

マッカーシーの「4P分析」がよく知られていますので、これについてご説明します。

 ※エドモンド・ジェローム・マッカーシー(Edmund Jerome McCarthy ):
1928年、アメリカ生まれ。1960年、マーケティング・ミックスの4Pを提唱した。

製品

 どのようなものか

 品質、機能・性能、ラインナップ、その他特長

広告販促

 いくらなら売れると想定するか

 価格、定価販売、割賦販売等

広告販促

 どんなところで

 販売場所、立地、品揃えへの対応、流通

広告販促

 どのようにして知ってもらうか

 広告、宣伝、メディアの利用方法、サンプル提供、 DM、有名人起用、イメージ戦略等

マーケティング・ミックス

マーケティングミックス

マーケティング・ミックス

 (STPとの関係)

マーケティングミックス

4Cとは

 ※ロバート・ラウターボーン(Robert F.Lauterborn) :
アメリカ生まれ。1990年、マーケティング・ミックスを顧客側の視点から捉えた4Cを提唱した。

マーケティング・ミックス

 4C (消費者目線で捉える)

ターゲティング

ターゲティング

トップへ戻る針魚